DOSSIER

NOUVELLE VAGUE

LES FEMMES À LA TÊTE DES ENTREPRISES FAMILIALES

Dans le monde économique belge, les femmes sont encore peu aux commandes. Même si cette réalité change progressivement. Dans les entreprises familiales, de plus en plus de femmes s’apprêtent à jouer un rôle opérationnel. Pour les dirigeantes en place, être une femme n’est pas toujours un obstacle. Bien au contraire. • BASTIEN PECHON

Trois femmes sur vingt ! Quand on répertorie les CEO des 20 plus grandes sociétés cotées à la Bourse de Bruxelles, il est frappant de constater que le Bel 20 reste encore un club essentiellement réservé aux hommes. Dominique Leroy, CEO de Proximus, Isabelle Kocher, directrice générale d’Engie (la maison mère d’Electrabel) et Ilham Kadri, qui remplacera Jean-Pierre Clamadieu à la tête de Solvay en mars prochain, font exception.

Au rang des grandes organisations patronales, Michèle Sioen, CEO de Sioen Industries, est devenue la première femme à la tête de la Fédération des entreprises de Belgique (FEB) en 2014. Mais Fabienne Bister, la CEO de la moutarderie Bister L’Impériale, avait déjà posé quelques jalons : « En toute modestie, je pense que j’ai peut-être un peu ouvert la voie puisque j’ai été la première femme à la vice-présidence de la FEB, de 2002 à 2005», estime-t-elle. Elle est aujourd’hui membre du conseil de régence de la Banque nationale de Belgique (BNB). Sur les 10 régents que compte le conseil, Fabienne Bister est la seule femme. Et ce n’est pas mieux au comité de direction : avec le remplacement de Marcia De Wachter par l’ancien ministre des Finances, Steven Vanackere, annoncé fin octobre, il n’y aura plus de femmes au Comité. Notons qu’une loi datant de 2011 impose un tiers de femmes au sein des conseils d’administration des sociétés cotées en Bourse et des entreprises publiques. Bien que la BNB soit cotée à la Bourse de Bruxelles, elle ne peut cependant pas faire l’objet de quotas. Pour l’instant, du moins. Les remous engendrés par la nomination de Steven Vanackere poussent le ministre des Finances Johan Van Overtveldt à aller dans ce sens.

Invité au journal télévisé de 13 h de la RTBF le 3 novembre dernier, Isabella Lenarduzzi, la fondatrice de l’association Jump, qui promeut l’égalité entre les sexes dans le monde économique, rappelait que 76 % des comités de direction des plus grandes entreprises en Belgique n’ont qu’une, voire aucune, femme en leur sein.

Ces quelques indicateurs témoignent que les femmes sont encore sous-représentées dans le monde économique, en particulier dans des postes de direction, alors qu’elles représentent 60 % des diplômés universitaires.


LE BEL 20 RESTE ENCORE UN CLUB ESSENTIELLEMENT RÉSERVÉ AUX HOMMES.

UN TOURNANT HISTORIQUE

Pour présenter son dernier livre Zooms sur les conjoints de dirigeants, Valérie Denis, la directrice de la Chaire Ichec Familles en Entreprises, parle d’un tournant historique pour les entreprises familiales avec « l’arrivée en grand nombre de filles de dirigeants à la direction générale ». Cette nouvelle vague s’explique par une longue évolution sociologique au sein des entreprises familiales. Pour bien comprendre, il faut se plonger plusieurs décennies en arrière.
 

A la fin de la Seconde Guerre mondiale, en 1945, les entreprises doivent être relancées et, bien souvent, reconstruites. « Même si la femme avait contribué à maintenir l’outil économique pendant la guerre, dès que l’homme est rentré, c’est lui qui a repris la fonction de dirigeant », raconte Valérie Denis. Cette génération d’après-guerre a fait aussi beaucoup d’enfants, les fameux baby-boomers. Grâce à la reprise économique et aux recettes de l’entreprise familiale, ces enfants ont pu faire des études. « C’était d’abord les garçons qui pouvaient suivre des études universitaires, poursuit Valérie Denis. Si elles le pouvaient, les filles entamaient plutôt des études de secrétaire, d’assistante de direction, etc. En majorité, elles ne pouvaient pas aller dans les écoles de leur choix. » Cette réalité a profondément marqué cette génération de femmes. Mères à leur tour, elles n’ont plus voulu de cette discrimination pour leurs enfants. Fille ou garçon, qu’importe, ils feront les études qu’ils souhaitent. « Aujourd’hui, les millennials sont la première génération où les filles, comme les garçons, n’ont pas subi cette ségrégation de genre», explique Valérie Denis. Nés entre 1980 et 2000, ces jeunes quittent leurs années d’études avec un diplôme en poche, partent se former à l’étranger, ont leur premier job, entrent peu à peu dans l’entreprise familiale, voire succèdent à leurs parents.

LA NOUVELLE VAGUE N’ACCORDE PLUS D’IMPORTANCE À CE QUE CE SOIT UN HOMME PLUTÔT QU’UNE FEMME QUI REPRENNE LES COMMANDES DU NAVIRE FAMILIAL.

ENSEMBLE, FRÈRES ET SOEURS

Cette évolution sociologique va avoir un impact sur la transmission de l’entreprise familiale. Dans son premier livre, Dans les yeux de la Next Gen’, coécrit avec Manuela Hollanders, Valérie Denis a rencontré 327 jeunes de 18 à 35 ans. « L’avenir de l’entreprise, ils l’envisagent ensemble, frères et soeurs, explique la directrice de la Chaire Ichec Familles en Entreprises. Et souvent, les garçons ont un complexe d’infériorité concernant leurs diplômes par rapport à ceux de leurs soeurs. » Grâce à cette liberté de choisir leur cursus, au contraire des générations précédentes, ces jeunes femmes ne sont plus vouées à des rôles de second plan. Elles sont de plus en plus appelées à jouer un rôle opérationnel, voire à prendre les rênes de l’entreprise familiale.

Dans les générations précédentes, les postes de management étaient majoritairement attribués aux hommes. Les femmes percevaient souvent les fruits de l’entreprise grâce aux dividendes de leurs actions ou aux rentes d’un parc immobilier mais elles étaient peu impliquées dans la gestion de la société. Et à cette époque, les règles de gouvernance étaient implicites. Elles n’étaient pas écrites. Il n’y avait pas d’obligation de transparence. « Les hommes géraient donc l’entreprise sans vraiment informer le reste de la famille de la manière dont ils procédaient », explique Valérie Denis. Cependant, dans des entreprises actives depuis plusieurs générations, ces règles étaient quand même écrites, mais c’était encore les hommes qui les rédigeaient. Les femmes avaient donc peu d’informations.

Aujourd’hui, frères et soeurs, cousins et cousines, ont chacun des compétences qui peuvent être utiles. Filles et garçons peuvent donc prendre leur part dans l’entreprise familiale. A l’heure où la succession approche, les règles de transmission et de gouvernance sont de plus en plus débattues entre parents et enfants, puis inscrites dans une charte familiale. N’ayant pas souffert de la ségrégation de genre, la nouvelle vague n’accorde plus d’importance à ce que ce soit un homme plutôt qu’une femme qui reprenne les commandes du navire familial. Ce qui compte, ce sont les compétences.


Valérie Denis
© PG

UN MANAGEMENT DIFFÉRENT ?

Pour toutes les manageuses que nous avons interviewées, il n’est pas simple de s’éloigner de son entreprise. au point, comme certaines d’entre elles l’ont expliqué, de prendre leur nouveau-né avec elles au boulot ou lors d’événements professionnels.

Mais les femmes gèrent-elles leur société d’une manière différente que si elles étaient des hommes ? essayons de répondre à cette question sans tomber dans les inévitables clichés, du style : « un homme ne sait pas faire deux choses en même temps ».

Julie Bajart fait partie de la division belgo-luxembourgeoise de l’association pour le progrès du management, un club rassemblant des dirigeants de différents secteurs pour débattre de questions managériales. « si je pense à toutes les discussions que nous avons eues sur le management, je crois que nous avons le même style, que l’on soit homme ou femme, explique la Ceo de Bajart. Cependant, nous ne l’exprimons pas de la même manière. nous, les femmes, avons moins de complexes à montrer nos émotions et nos sentiments, que nous avons des faiblesses, que nous sommes un peu vulnérables. Les hommes ont plus de difficultés à le faire car c’est une question d’éducation et de culture. »

Le management en lui-même n’est pas une question de genre mais une question de personnalité. il dépend du vécu et des compétences du dirigeant, qui lui sont propres, qu’il soit un homme ou une femme.

Dans une étude sur la place des femmes dans les entreprises familiales belges francophones, réalisée en 2012 par l’Université de Liège pour le compte de l’institut de l’entreprise familiale, nathalie Crutzen, Fabrice Pirnay, et Zineb aouni concluaient en donnant quelques conseils aux jeunes femmes désireuses de se lancer dans cette grande aventure : être prête à faire des sacrifices, avoir une forte personnalité, ne pas hésiter à s’imposer, faire des études et des formations, multiplier les expériences, s’insérer dans des réseaux, et bien choisir… son conjoint. Même si «l’autre» n’a pas de lien avec la société familiale, celle-ci fait est très présente dans la vie du couple. Les partenaires en discutent, le conjoint devant épauler, comprendre, donner son point de vue, voire être critique quand cela s’avère nécessaire. en quelque sorte, il fait partie de l’équipe.

«ETRE UNE FEMME N’EST PAS UN OBSTACLE»

Même si de plus en plus de femmes arrivent aujourd’hui à la tête des entreprises, cela ne veut pas dire qu’elles en étaient totalement absentes auparavant. A l’image de Marie- Anne Belfroid, qui succéda à son père à la tête de l’entreprise de construction Ronveaux en 1980. Elle a également présidé l’Union des classes moyennes de 2008 à 2012. En 1998, Françoise, sa fille, a repris les rênes de l’entreprise basée à Ciney. Bien que le secteur de la construction soit encore essentiellement un monde d’hommes, être une femme n’a pas été un obstacle pour Françoise Belfroid. « Etre une femme a plutôt été un avantage qu’un désavantage, juge la CEO de Ronveaux. Par contre, être la fille de la patronne s’est avéré compliqué. » Bien que les relations puissent être très cordiales, voire teintées de complicité, le poids de la hiérarchie met de facto une certaine distance entre la cheffe d’entreprise et ses collaborateurs. « Le fils ou la fille du patron n’a pas le droit à l’erreur », ajoute-t-elle.

Lorsqu’elle a repris les rênes de Ronveaux, le fait de succéder à une autre femme a certainement joué un rôle dans la manière dont la nouvelle dirigeante fut perçue par le personnel et le secteur à l’époque. Un autre élément, tout aussi important, reste la préparation.


Francoise Belfroid

Après des études de management aux Etats-Unis, Françoise Belfroid est entrée dans l’entreprise familiale en 1990 et est d’abord devenue la collaboratrice des différents directeurs afin de mieux connaître la société. Parallèlement, elle a travaillé à l’amélioration de la qualité via des groupes de travail rassemblant ouvriers, employés, et cadres. Aujourd’hui, Françoise Belfroid fait peu à peu ses adieux à une partie des membres du personnel. L’entreprise a annoncé au mois d’octobre qu’elle allait être rachetée par le groupe Wanty, du moins sa partie construction et électricité. L’opération devrait être finalisée d’ici à la fin de l’année. La filiale Rénovation restera cependant dans le giron familial et sera rebaptisée RC Réno.

Fabienne Bister, à la tête de la moutarderie Bister L’Impériale, a un parcours assez similaire à celui de Françoise Belfroid. Elle succède à son papa, Jean Bister, à la même époque, en 1995. Elle se souvient que « ce qui tracassait le personnel, ce n’était pas le fait que je sois une femme, mais que je sois compétente, que j’allais remettre l’entreprise sur les bons rails et qu’ils allaient garder leur job.»

A LA TÊTE D’UN MONDE D’HOMMES

Beaucoup de métiers liés au secteur de la construction se conjuguent essentiellement au masculin. C’est aussi le cas pour l’industrie extractive. « Ce n’est pas un cliché : il y a très peu de femmes dans le secteur, confie Julie Abraham, CEO des Carrières de la Pierre Bleue Belge, basées à Soignies. Chez nous, nous n’avons pas d’ouvrières et d’ingénieures car il y en a très peu qui postulent. » Etre une femme à la tête d’une entreprise essentiellement composée d’hommes, est-ce un handicap ? En particulier au moment de la transmission ?

Julie Abraham succède à son père à la tête de l’entreprise familiale en 2014. « J’avais déjà eu un enfant et, depuis que j’ai repris la direction de l’entreprise, j’en ai eu deux de plus. J’ai été en conseil d’entreprise avec un bébé d’une quinzaine de jours qui dormait dans mes bras. Cela a marqué les esprits de chacun : même si j’étais une jeune maman, j’essayais de continuer à gérer la société et d’être disponible. »

«AH, JE NE VOUS VOYAIS PAS COMME CELA»

« J’ai eu la chance d’être éduquée dans un environnement où le fait d’être un homme ou une femme importait peu. Je ne me suis jamais vraiment tracassée de ce que l’on pouvait en penser, explique à son tour Julie Bajart, CEO de Bajart, une entreprise logée à Suarlée, près de Namur, et active dans la construction ou la rénovation d’édifices publics et privés, et la restauration de bâtiments classés. Par contre, ce qui m’a posé plus de problèmes et où j’ai senti plus de réticences de la part de nouveaux clients ou de nouvelles collaborations sur des projets de construction, c’était plutôt par rapport à mon âge, poursuitelle. Je pense que l’on accorde encore trop de crédit à l’âge du patron plutôt qu’à ses compétences. » Elle n’a en effet que 25 ans lorsqu’elle reprend les rênes de l’entreprise familiale suite au décès de son papa. « Il a appris qu’il était malade et trois mois après, il décédait. La décision de reprendre l’entreprise, ou du moins d’y faire carrière, a été prise avant l’annonce de sa maladie. Ensuite, tout s’est enchaîné très vite. » C’était en 2001, un an seulement après son entrée dans la société en tant que directrice financière. « La première année, j’ai plutôt senti un certain protectionnisme de la part du personnel », confie-t-elle. Rassurés par la poursuite de l’entreprise sous le giron familial, affectés par le décès de leur patron, ses collaborateurs et ouvriers ont plutôt veillé à protéger leur jeune CEO.

Pour Julie Bajart, être une femme n’a également pas été un obstacle dans ses premiers contacts avec d’autres prestataires du secteur et ses premiers clients. « Parfois, cela surprend, nuance-t-elle. Au début, quand j’étais peu connue, à la négociation d’un contrat ou sur un chantier, j’entendais souvent des réflexions comme ‘Ah, je ne vous voyais pas comme cela’. On m’imaginait beaucoup plus masculine ou plus âgée. On me prenait aussi souvent pour l’assistante de l’architecte. Cela me faisait toujours bien rire », sourit-elle.


Fabienne Bister
© PG

Fabienne Bister
© PG

MAMAN ET CHEFFE D’ENTREPRISE

Devenir maman et « faire carrière » est encore inconciliable pour une partie de la population. Fabienne Bister, CEO de Bister L’Impériale, résume bien cette discussion que nous avons également eue avec Julie Abraham, Françoise Belfroid, et Julie Bajart, mères de famille également. « Il n’y a pas de raison qu’une femme sacrifie sa carrière pour élever ses enfants, sauf si elle en a vraiment envie. » Fabienne Bister a finalement mené deux projets de front : « J’ai pris la direction de l’entreprise le 2 janvier 1995, et j’étais enceinte mi-mars. En plus, j’ai fait deux enfants assez rapprochés, pour qu’ils puissent jouer ensemble. Mais mes filles ne dormaient pas la nuit. Pendant trois ans, j’ai eu l’impression de ne jamais faire une nuit complète. »

Quant à son projet professionnel, il était en gestation depuis 1990, au moment où l’entreprise connaît quelques difficultés. « J’ai rédigé un business plan, que j’ai été présenter à mon père, puis à mon oncle, se souvient-elle. Il m’a dit : ‘Cela m’a l’air d’être bien, mais que vas-tu faire le jour où tu auras un mari et des enfants ? ’ C’était une autre génération.» Fabienne Bister avoue avoir beaucoup «couru» ces années-là. Son ex-mari étant luimême chef d’entreprise, ils s’organisaient et se relayaient pour arriver au bout de ces journées marathon, apprenant aussi, petit à petit, à se mettre en off les week-ends pour partager des moments avec leurs deux filles. Des années intenses également pour Françoise Belfroid. « Je n’ai jamais vraiment fait de compromis. J’ai tout fait à fond, lance la CEO de Ronveaux, et maman de quatre garçons. J’ai eu des baby-sitters qui m’ont beaucoup aidée. »

UNE MEILLEURE RÉPARTITION DES TÂCHES DANS LE COUPLE

Julie Abraham et son mari, parents de trois jeunes enfants, ont adopté une autre organisation. « Les quatre premiers mois, je m’occupais du bébé, explique la CEO des Carrières de la Pierre Bleue Belge. Il venait avec moi au travail. Les quatre mois suivants, mon mari prenait une pause carrière pour s’en occuper.» Un choix qui serait fortement lié aux origines norvégiennes de son compagnon, selon Julie Abraham.

Pour Valérie Denis, ces exemples montrent bien qu’il y a une meilleure répartition des tâches au sein du couple, notamment dans l’éducation et les activités des enfants. Elles ne sont plus uniquement supportées par la maman, mais aussi par le papa.

Quant à Julie Bajart, maman de trois enfants âgés de 9 à 15 ans, elle prend plutôt congé le mercredi après-midi depuis que son dernier est entré en primaire, il y a trois ans. Pour elle, être à la tête d’une entreprise familiale présente aussi l’avantage d’une certaine flexibilité. « Si j’ai un rendez-vous chez l’orthodontiste à 16 h, je sais m’absenter et revenir ensuite au boulot. Je n’ai de compte à rendre à personne, explique la CEO. La liberté de l’entreprise familiale, c’est de pouvoir choisir de donner la priorité à mes enfants à ce moment-là, ou de partir en vacances pour se ressourcer, puis de se donner à fond dans le boulot. »


LES TÂCHES AU SEIN DU COUPLE NE SONT PLUS UNIQUEMENT SUPPORTÉES PAR LA MAMAN, MAIS AUSSI PAR LE PAPA.


Julie Abraham
© PG

© PG

LE JUSTE ÉQUILIBRE

Ces dernières générations de dirigeantes accordent davantage d’importance à l’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle. «Nous avons créé une génération de jeunes qui nous ont vu bosser comme des tarés et courir partout », explique Fabienne Bister. En réaction, la nouvelle génération veut fonctionner autrement.

L’histoire d’Allison Vanderplancke, bientôt 29 ans, va dans ce sens. Elle a succédé à son père, George, à la tête des magasins de chaussures Maniet au mois de juin. « Il m’a rappelé qu’à son époque, il travaillait 70 heures par semaine. Je lui ai répondu que c’était très bien mais que moi, je n’avais pas l’intention de travailler autant, que je le ferais certaines semaines s’il le fallait et que ce n’était pas un problème, mais que ce n’était pas mon objectif de vie. Je lui ai encore dit que je ne me réfère pas au nombre d’heures pour savoir si j’ai bien travaillé. Cela date. Maintenant, il a compris le message. A côté de cela, j’ai une vie sociale, d’autres activités. Mon père, qui prend sa retraite à 70 ans, lui, n’a plus d’autres activités. »