ENQUÊTE EXCLUSIVE - LA SUCCESSION TROP SOUVENT NÉGLIGÉE

Pour Johan Lambrecht, directeur de l’Institut de l’entreprise familiale, il existe un autre point de départ important, parfois sous-estimé. «La première chose à faire est de se préparer mentalement. Il faut un déclic mental tant du côté de l’entrepreneur en place que celui du futur successeur. » Si les entreprises hésitent encore autant à préparer leur succession, c’est avant tout une question de perception, estime Johan Lambrecht. «Autrefois, on pensait que lâcher prise signifiait disparaître définitivement de l’entreprise. Ce n’est pas nécessairement le cas. Vous pouvez fort bien jouer le rôle officieux de conseiller à la demande tout en présidant officiellement le conseil d’administration.»

LA TROISIÈME GÉNÉRATION VEUT VENDRE

Plus l’entreprise grandit, plus la question de la succession devient importante. Et pourtant, la nécessité de préparer la succession ne se pressent dans une certaine mesure que dans les très petites entreprises familiales et les entreprises individuelles. Les entrepreneurs qui ne songent pas encore à leur succession ont tendance à postposer. Un peu plus du quart d’entre eux envisage de se pencher sur la question dans un délai de cinq ans, un tiers dans un délai de cinq à 10 ans et un autre quart au plus tôt dans 10 ans. L’enquête montre également que les entrepreneurs pour lesquels la transmission n’a rien d’urgent n’anticipent généralement pas une transmission familiale. Pour quatre entrepreneurs sur 10, la vente à des tiers, en dehors du cercle familial, est l’option la plus probable. Pour trois sur 10, la transmission à la génération suivante est le scénario le plus probable et pour un sur huit, la cessation des activités est l’issue la plus logique. Assez curieusement, la vente à des tiers est pour le groupe des entrepreneurs enclins à temporiser l’option la plus souvent évoquée dans les entreprises de la troisième génération alors que c’est précisément de la troisième génération qu’on attendrait un peu plus d’attachement au caractère familial.

PRÈS DE LA MOITIÉ DES ENTREPRISES NE PRÉPARE PAS ACTIVEMENT SA SUCCESSION OU SA TRANSMISSION.

L’ÉMOTION DE L’ENFANTEMENT

Malgré le fait que de nombreuses entreprises familiales ne songent pas encore à leur succession, la plupart se rendent bien compte qu’un jour viendra où elles devront lâcher prise. Pour un peu moins d’un cinquième – une minorité plutôt obstinée –, la cession de leur société, voire un départ est tout à fait exclu. «La première génération est particulièrement attachée à son ‘bébé’, explique Jos Thys, professeur à l’Antwerp Management School, Flanders Business School et consultant pour les entreprises familiales. Ils ont vécu les douleurs de l’enfantement, ce qui a créé des liens émotionnels très forts. Ils ont donc beaucoup de mal à couper le cordon ombilical. » Mais près de quatre entrepreneurs familiaux sur cinq se disent prêts à couper le fameux cordon. Un peu plus de la moitié évoque l’âge de la pension comme principale motivation. Pour un entrepreneur interrogé sur huit, la motivation tient à l’apparition de problèmes de santé et à l’absence de successeurs. Autre constat interpellant: les raisons économiques ou familiales et la probabilité de vendre à bon prix importent pour 8% seulement des entrepreneurs. Les motifs familiaux acquièrent plus de poids – quoi de plus logique? – quand l’entreprise arrive dans les mains de la deuxième ou troisième génération. L’importance de ces motifs augmente encore à partir de la troisième génération: le contexte familial, les différends par exemple, poussent un entrepreneur sur huit à se retirer de l’entreprise familiale.

LES DOUTES DE LA TROISIÈME GÉNÉRATION

A partir de la troisième génération, le manque de successeurs potentiels interfère d’autant plus dans la motivation. Un entrepreneur sur cinq envisage de céder sa société car il ne trouve pas de successeurs dans la famille pourtant déjà plus ramifiée. Le problème de trouver des successeurs valables est régulièrement cité lorsqu’il s’agit de cerner les principales difficultés à régler la succession. C’est le problème le plus souvent évoqué: environ 30 % des entreprises y sont confrontées. Le deuxième problème le plus souvent cité est celui du financement (27%). Pour un entrepreneur sur six, les tensions familiales représentent également un problème de taille.

Les entrepreneurs interrogés sont 20% seulement à penser que la succession ne posera pas de problème. «L’objectivation du processus de sélection du successeur est primordiale, insiste Jos Thys. Quel profil faut-il présenter pour diriger l’entreprise ? Quels sont les points forts des membres de la famille et comment compléter les compétences manquantes? Telles sont les questions à se poser pour réussir la succession.»

Pour choisir un bon successeur, la plupart des entreprises familiales se fondent sur les critères classiques : le leadership est une compétence fondamentale pour près d’un entrepreneur sur deux. Heureusement, les liens de parenté ne jouent pas un rôle décisif dans la sélection. Les autres facteurs entrant en ligne de compte sont la formation, l’expérience au sein de l’entreprise et en dehors, autant d’éléments jugés importants par environ un tiers des entrepreneurs familiaux. L’expérience acquise à l’extérieur revêt plus d’importance dans les entreprises à partir des deuxième et surtout troisième génération.

Elle constitue un critère nettement plus important que la simple appartenance à la famille. «La nécessité de désigner un manager extérieur compétent et motivé fait souvent l’unanimité. Mais ce critère passe au second plan quand il s’agit de la propriété de l’entreprise, fait remarquer Johan Lambrecht. Le propriétaire a le contrôle de l’entreprise : il constitue le conseil d’administration qui, à son tour, désigne les managers. Etre propriétaire est une énorme responsabilité qui exige compétences et motivation. Il faut être un propriétaire responsable. Autrement dit savoir jongler avec les bilans et les comptes annuels par exemple mais aussi porter plusieurs casquettes. Le propriétaire est aussi généralement directeur et/ou membre du conseil d’administration. Il faut avoir les compétences nécessaires pour chaque tâche et éviter les confusions de rôle.»

JOHAN LAMBRECHT,
DIRECTEUR DE L’INSTITUT
DE L’ENTREPRISE FAMILIALE
© PHOTO NEWS

«BON NOMBRE D’ENTREPRISES FAMILIALES RÉPUGNENT À PARTAGER LE CONTRÔLE ET LES INFORMATIONS AVEC DES TIERS. C’EST CE QU’ON APPELLE L’‘EQUITY XENOFOBIA’ DANS LA LITTÉRATURE SPÉCIALISÉE.»

ÉLARGIR SON HORIZON

Le questionnaire met aussi en lumière le problème de l’apport extérieur. Près de neuf entreprises familiales sur 10 (87%) ne comptent pas d’administrateurs indépendants dans leurs rangs ! Ce chiffre n’a peut-être rien d’étonnant en ce qui concerne les petites entreprises mais même parmi les entreprises familiales de 26 à 50 travailleurs, une sur cinq seulement a recours à des administrateurs indépendants.

«Ce constat est indéniablement lié à la question de la succession, insiste Jos Thys. Les administrateurs extérieurs peuvent contribuer à élargir l’horizon lorsqu’il s’agit d’organiser la transmission à la génération suivante ou une vente extérieure. Les acteurs extérieurs anticipent les bonnes questions de manière à susciter la réflexion dans le grand groupe des actionnaires familiaux.»

L’administrateur extérieur n’est pas encore vraiment entré dans les moeurs et l’apport de capitaux extérieurs séduit peu d’entreprises. La grande majorité des entreprises familiales voit d’un mauvais oeil la dilution de l’actionnariat familial, même dans le but de favoriser la croissance ultérieure de l’entreprise. Cinquante- six pour cent y sont carrément opposées. Un actionnariat minoritaire dans l’intérêt de l’entreprise est tout simplement impensable pour 57%. «La dilution a encore une connotation très négative pour de nombreux membres de la famille, estime Jos Thys. Or il vaut mieux être petit actionnaire d’un groupe fort qu’actionnaire majoritaire d’une petite entreprise. La question à se poser est celle-ci: quel est votre impact et que vaut-il mieux pour l’entreprise ? Etablissez ensuite un plan stratégique et définissez l’objectif à atteindre dans cinq à 10 ans.»

LES LIENS DE PARENTÉ NE JOUENT PAS UN RÔLE DÉCISIF DANS LE CHOIX D’UN SUCCESSEUR.

LA FAMILLE D’ABORD

Les résultats d’après la taille de l’entreprise montrent toutefois qu’à partir de 50 travailleurs, la piste de la dilution est envisagée. Les PME familiales de plus grande taille prennent peu à peu conscience que croissance rime avec dilution. Malgré cela, l’actionnariat minoritaire n’est pas une option pour une bonne moitié des entreprises. «C’est ce qu’on appelle l’equity xenofobia dans la littérature spécialisée, analyse Johan Lambrecht.

Qui peut se traduire par aversion des capitaux et des actionnaires étrangers. Une enquête précédente a permis de dégager une raison toujours valable: bon nombre d’entreprises familiales répugnent à partager le contrôle et les informations avec des tiers. A tel point que certaines ne veulent pas entendre parler de financement par des crédits bancaires.

Il convient toutefois de nuancer: cette attitude conservatrice en matière de financement peut être la preuve d’une saine gestion financière.» Malgré la crainte du regard extérieur, évoquée par Johan Lambrecht, le maintien du caractère familial de l’entreprise n’est pas le principal défi à relever par les générations suivantes aux yeux des entrepreneurs familiaux.

Pour une large majorité d’entre eux (54%), le principal défi consiste à générer de la croissance. Et ce pourcentage augmente encore à partir de la troisième génération appelée à se battre sur des marchés plus adultes et donc à trouver des solutions plus pointues. Un entrepreneur sur trois reconnaît malgré tout se préoccuper du maintien du caractère familial. D’autres traduisent cette préoccupation par des défis plus concrets tels que le maintien du contrôle familial sur la direction ou le capital. «Les entreprises familiales ne font pas toujours la différence entre propriété et gestion journalière lors de la planification de la succession, conclut Johan Lambrecht. Elles pensent devoir transmettre les deux. Ce peut être une solution mais il est parfaitement possible de concilier contrôle familial et managers extérieurs. Ou de vendre à des tiers tout en se réservant un rôle de direction.»